评论：

    长虹变革的“指南针”

    2004年7月，长虹换帅。

    赵勇重返长虹，接过帅印。在他的主导下，长虹掀起了一系列声势浩大的变革。经过最近几年的卧薪尝胆，现在长虹各方面发生了重大变化，企业成功突出重围不说，还走上了再创辉煌的道路。

    长虹这场变革，被有些媒体称之为“赵勇新政”。

    赵勇新政，“新”在什么地方呢？

    据我们的观察，长虹本次变革的新意，在于提出一系列企业变革的方法论。

    中国企业众多，但长寿者少，流星者多。一些企业，创办之初，得政策东风，一鸣惊人，被视为“明星”企业。但三五年后，这些企业就风光不再了，或因市场变化，或因决策失误，就会陷入危机--为了挽救企业，各级部门都会“出手”，进行调整或变革。但事实说明，事后“亡羊补牢”式的调整，成功者寥寥无几。通常情况是，经过调整后，轻伤者苟息延喘，重伤者倒闭关门了事。

    这是为什么呢？一是客观因素。通常陷入危机的企业大都众疾缠身，军心涣散，此时调整是逆水行舟，很难取得成功。二是主观因素。一些企业虽然进行了调整，但因为缺乏“良医”,找不到企业“病根”,只能“头痛医头，脚痛治脚”，这种见子打子的调整，实际上是“瞎折腾”。三是缺乏行之有效的方法论指引调整。找到病根难，开出适合企业个体的“处方”更难。比如调整目标是什么？沿着什么路径进行？如何确保调整的顺利执行。一些企业在调整目标都不是很清楚情况下,就匆匆“上路”了。这种“摸着石头过河”式的调整，其效果可想而知了。

    两相比较，可以看出，本次长虹的变革中，最突出的一点：就是提出了一系列的方法论，在一定时期内，犹如“指南针”一样，指引着企业的变革全过程。使整个变革目标明确，路径清淅，层次分明，自然效果大不一样。

    有趣的是，我们发现赵勇提出的这此变革的理论或者说是方法，大多数和“三”有关。比如为了解决长虹该往何处去的问题，赵勇提出了产业调整应沿着三个方向进行的“三坐标”论；为了解决长虹存在几十年之久的“火车头管理模式”，赵勇在组织结构变革中提出要提高企业快速反响能力的“三个目标”；为了营造内外部良好的环境，赵勇又提出了员工满意、顾客满意、股东满意等“三个满意”；为了自主创新，进一步提升核心竞争力，赵勇要求长虹员工树立由“韧性、信心、开放”三个关键词构成的“创新观念”。

    为什么这么多“三”频频贯穿在长虹变革的主线中呢？

    一些研究者认为，三是变的临界点，所谓“事不过三”，正是说得这个道理。道家有“一生二，二生三，三生万物”的说法，从一至二，从二至三，变化更多在于量变，但从“三”开始，就可能向质变演绎。

    赵勇提出如此多的三理论，是期望长虹质变么？对此，长虹内部人士笑而不答，他们认为众多三的提出，实际上折射出赵勇企业经营思维中强烈的系统性、立体性特征，作为一名机械专业背景的博士后，多年的专业素养，足以使赵勇构建起宏观、立体、系统的思维方式，超越一般的平面思维模式。也许，这就是一名优秀的企业家与普通经营者之间最大的不同！

    真的是这样吗，从今天起，让我们看看众多与“三”有关的理论和方法带给长虹的实践与效果吧！